任正非：管理者的通用团队领导能力，做好激励

管理者的团队领导能力

一般管理者的通用团队领导能力

管理学中有个著名的“锅盖原则”，是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。

领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力；

决策能力——学会科学决策，避免重大失误；

绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效；

激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情；

教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力；

授权能力——善于授权放权，修炼无为而治；

团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力；

员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理；

团队组织能力——学会团队协调，促进团结凝聚。

管理者的自我管理从哪几方面入手？

角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位；

目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标；

时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控；

高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源；

情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系；

生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理；

人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助；

健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力；

学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。

世界管理大师彼得德鲁克说“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。”

对于不同层级的员工，建议设计激励性薪酬解决方案

（1）高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。

（2）中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

（3）基层（一线岗位 ) ：产值+计件/提成+内包+KSF。

基层（二线岗位）：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/zonghexinwen/2021/0210/1105.html